本文目录
1、机电班组长管理技能提升陈鹏老师
2、一、班组长的角色认知能力及地位和使命
3、◆新时期下主管面临的挑战和机遇
4、◆案例分析：班组长到底应该做什么？
5、◆班组长的具体职责、技能要求及基本能力
6、◆生产管理中，班组管理很重要部分
7、◆学会从员工心态，转变成为班组长的心态
8、◆生产现场的管理、现场的关键管理
9、四、班组长如何对员工培育及工作指导OJT
10、◆教道时间表和工作分解表的制作
11、◆成功推行6S的注意要领和有效技巧
12、◆图片：著名企业现场与目视管理图片
13、思考题：请结合工厂的实际,想一想工厂的哪些方面运用目视管理?
14、七、如何有效的发掘与解决车间问题
15、◆发掘与解决问题是企业发展内在动力
16、◆案例：丰田公司解决问题的思维模式
17、◆车间现场常见七种浪费分析与改善
18、◆实例分享:VCD欣赏《有哪些浪费》
19、九、有效沟通与现场人际关系管理
20、◆有效沟通三行为——听、问、说
21、◆案例：下属为什么不听你的话？
22、◆案例：如何强化员工的成本意识？
23、◆精于指导，让不同年龄、层次的人员发挥工作潜能
24、◆学员谈培训感受，交流培训心得
25、◆老师现场解答学员实际工作中的问题
1、生产中班组长管理特点主要体现在以下几个方面：
2、班组长要有目标管理意识：班组长应该根据企业的要求制定合理的、具有挑战性的班组目标，并进行项目细化，建立和完善统计渠道，实施推移管理。此外，班组长还应能进行趋势分析，找出重点业务课题，以及进行班组及个人的业绩考核，活用企业绩效管理体系进行业绩激励。
3、班组长要具备业务能力：班组长需要全面了解本部门相关的业务流程，掌握必要的专业技术、业务技能和管理技术，具有足够的实务运作能力。具体来说，班组长需要能够组织班组正常开展业务活动，并能够按时保质保量地完成生产任务。此外，班组长还需要关注细节，掌握5S现场及安全管理的要点，扎实推进各项工作。
4、班组长需要具备的管理技能：首先，班组长需要具备良好的组织能力，能够合理安排工作，调动班组成员的工作积极性。其次，班组长需要具备良好的沟通协调能力，能够处理好与上级、同级和下级之间的关系，促进信息的交流和沟通。再次，班组长需要具备良好的激励能力，能够引导和激励班组成员积极工作，提高工作效率。最后，班组长需要具备良好的解决问题和决策能力，能够及时有效地解决问题。
5、班组长在管理中要关注班组成员的感受和需求：班组长应该尊重每一个班组成员，关注他们的感受和需求，积极倾听他们的意见和建议，并及时反馈和处理他们的诉求。通过建立良好的沟通和互动关系，可以增强班组成员的归属感和凝聚力，提高工作效率和绩效。
6、总之，班组长的管理特点主要体现在目标管理、业务能力、管理技能以及对成员的关注等方面。通过有效管理，班组长能够提高班组的绩效和效率，实现企业的目标和战略。
要带好一直队伍，抓好班组长建设不容忽视。但目前很多单位在班组长管理上还存在着或多或少的问题。下面是我分享的基层班组长队伍建设的建议，供大家参考。
班组长的选任不可简单视之，不能单以人情疏远或埋头肯干为标准。必须坚持好三个基本原则。一是要有较高的技术业务水平。班组长的技术业务水平要在班组的前列，这样才能叫得响，才能快速、准确地处理生产工作中的难题。二是要有一定的政治道德素质。政治道德素质高，在职工群众中才有威信，才能公正地处理问题。三是要有一定的组织管理能力。班组长要善于独立解决处理问题，要能够准确、全面、认真地贯彻上级的指示、安排，才能够团结带领一班人保质保量按期地完成生产工作任务和开展好各种活动。
多种方式对班组长加大培训力度。能力是成就事业的基础和前提，班组长要树立威信，当好师傅，适应班组生产技术需要，就要在技术技能上领先一步，胜人一筹。作为基层，可采取内部培训和外出培训相结合、脱产培训和在岗培训相结合、定期培训和临时培训相结合的办法，对班组长进行了管理基础知识、生产专业知识、政治理论知识等方面的培训，丰富他们的业务知识，提高他们的理论水平和操作技能，不断增添其本领，提高其整体素质。如，创造条件组织班组长参加有关技术技能培训，提高技术等级，使班组长队伍中高级工、技师的比例逐步提高，并争取产生技能专家级人才;鼓励班组长利用业余时间通过参加自学教育等，提高专业素质和学历层次;挑选优秀班组长进行管理能力培训，使他们不单是技术能手或技能专家，而且也要成为基层管理人才的后备力量。为建立从班组长中选拔基层管理干部的用人机制奠定基础，为班组长队伍打通人才流动和职业发展两个通道：一个是成长为高级技能人才，一个是成长为基层管理干部。
三、规范运行，充分发挥班组长工作管理职能
班组长在队伍中具有着多重身份，不仅是一线干部职工的直接领导和单位领导的重要助手，也是带领干部职工完成各项任务的一线指挥员和战斗员。但目前，很多基层单位班组长仅限于带领职工完成任务为主要目标，在班组管理职能上的潜力没有被充分挖掘出来。
一是定位要准，突出班组长的职能管理意识。班组长在班组建设中承担着完成生产任务、质量监控、安全防范、工序衔接、三标管理等任务，权利虽小，但责任不小。必须树立职能管理意识，转变观念，实现从自己干到带着干，再到能干能管的逐步提升。这样才能有更高的大局观，以管理促生产，以管理促班组水平提升，以管理维护班组团结进步。
二是规范运行，突出班组长的目标价值。首先是制度化规范。班组管理不能靠人际关系、哥们义气、独断专行，要想管得好，必须有制度作为保障，靠制度管人，靠制度管事。班组长要学会借势而为，在贯彻执行本单位各项制度的基础上，借助各种主题活动，因势利导，形成本班组独有的特色管理模式，并使之制度化，让本班组职工认可，遵照执行。其次是目标化管理。班组长要从提升个人思想政治工作水平入手，从只会干工作中解脱出来，做一个既能干又能说的班组长，引导班组职工树立一个共同愿景目标，把完成单一生产任务提升为目标化管理。再次是标准化管理。目前，很多基层单位都在积极实施创建“五型”、“标准化”班组等活动，每个班组长都是自己班组的领军人，要积极发挥职能，充分借助各种载体，推行班组标准化，从根本上提升班组管理水平。另外，基层组织要鼓励班组长大胆管理，总结他人的好办法、好经验，以点带面，推动争创活动的深入开展，结合本班组实际，力争每个班组都有创新点，形成品牌效应。
三是考核到位，突出班组长的绩效管理。基层对于班组长的管理考核不能简单等同普通职工，要把他们作为后备管理干部、技术干部进行管理，标准要高，形式要广。如，在质量监控、安全防范、基础管理等方面要建立连带责任;同时，在年终职工考核中，可加入对班组长的单独评价，作为职务晋升、先进推选的重要依据。另外，可建立每年评选年度优秀班组长机制，对那些敬业精神强、创新意识强、管理效果好、班员满意度高，在班组管理中创造出优异成绩的班组长，进行大力宣传和表彰，努力调动班组长的积极性和创造性。
四、措施激励，积极调动班组长主观能动性
政治上给关心。班组长作为企业的骨干，既要领头干活，也要操心管理，还要当好师傅，理应在政治上得到组织的关心。作为基层组织必须充分认识到这一点，引导他们积极上进，优先在班组长中培养干部和发展党员，定期开展评选表彰优秀班组长活动，激发他们的政治荣誉感，使他们不仅成为生产管理骨干，还要成为班组职工政治生活上的领头人，把他们培养成又红又专的人才，为将来走出班组发挥更大的作用奠定政治基础。
经济上给利益。班组长长期工作生活在企业生产的最前沿，既是生产者，又是管理者，还是班组的思想政治工作者，上面千条线，下面一根针，责任大，任务重，事务多，他们所付出的劳动要强于一般职工，作出的贡献也大于一般职工。基层组织可通过设立班组长责任风险奖金，设立岗位津贴，提高其奖金分配系数等方式，适当提高他们的经济待遇，既体现技术、管理等要素的价值，又体现多劳多得的分配原则。
生活上给待遇。班组长既劳心又劳力，工作既辛苦又繁忙，往往难以照顾到家庭生活和个人的身体健康。基层组织需要从以人为本的理念出发，给予关怀和照顾，定期开展班组长家访等活动帮助他们解决生活中遇到的实际困难，解除他们的后顾之忧，使他们能够安心于本职工作。优先安排班组长健康体检、旅游疗养等活动，不断提高他们的生活待遇和健康水平，使他们能够有健康的体魄为企业多做工作。
管理上给机会。基层组织必须统一思想，不仅注重将那些德才兼备、有较高群众基础和管理能力的技术骨干充实到班组长队伍中，同时注重从班组长中培养和选拔干部，让优秀班组长代表尽快走上各基层单位的干部岗位。
总之，基层班组长队伍建设关乎企业发展，需要企业决策层、基层领导层引起高度重视，进一步探索班组长队伍建设的新思路、新方法、新途径，为企业夯实基础，切实提供动力源泉。
班组工作一方面要进行日常的人事、物料管理，一方面还要在生产过程中对员工进行生产技能的指导及机台设备的调较、维修与保养。一名出色的班组长：生产上要有过硬的专业技能；对于企业领导、同事及员工，还要懂得尊重、理解与信任，特别是对待员工要学会宽容与帮助；工作心态上要充分认同与接受企业文化、厂规制度、货源及单价等实际，并认真贯彻与执行！另外，良好的文字语言表达能力及心里适应能力也是灵活开展班组工作的必备条件之一。然而，一般企业在班组长的选拔与招聘时，过多的强调技术标准，却往往忽视了思想文化素质特别是心理素质等综合能力方面的考核，平时也缺少这方面的引导与培训。
目前，企业班组长的选拔主要有外部招聘及企业员工晋升两种途径。外部招聘的班组不管在企业文化、经营理念，还是在生产运作制度等方面都需要有一定的磨合期，如果没有对其进行合理的帮助与引导，磨合期太长或没有顺利度过，又要重新招聘。班组队伍的不稳定，影响员工生产积极性的同时，也严重影响企业生产效率。针对于现在企业内的生产加工的员工多从事手工作业或半自动操作，重复性强，专注面窄，员工的总体文化水平不高，内部晋升的即使是车间资深、技精、业勤的优秀员工，一般也都没有人员管理和现场生产管理经验，没有合理的制度加于引导和培训，将很难胜任班组工作。一方面，企业将因此增加一名工作能力不强的班组长；另一方面，又损失了一名优秀的员工。
单一的生产工作随着时间的推移，班组长们赖于生存的生产技能与管理模式都将成为一种习惯，个别缺乏进取心的班组长很容易自我封闭在某一固定位置，生产技能将变得陈旧过时，管理理念也将一天天贬值。经常地举办一些交流与培训活动，如：不同部门、不同工厂班组间的交叉学习等，通过这些动态的沟通学习，促进部门间生产工艺的相互了解，在交流技术经验的同时，也可使班组长们提高自信，启发灵感！适当开办一些专业性的管理实务培训及心理教育，在提高管理水平的同时，也可以促使班组长正确调整心态，增强责任心和使命感！只有企业班组长们放开胸怀，认清使命，树立正确的工作价值观，用健康明朗的心态对待生活和工作，不断地自我学习，自我提升，才能带出有凝聚力、爆发力的职工队伍。
建立有效培训制度，是班组长队伍建设的先决条件。
“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”！如果一个企业，业绩突出的班组长与表现不好的班组长没有什么差别，整个班组长队伍的工作都将没有激情，失去活力。古人云：“兵随将转，上行下效，风行草偃”，一个对工作失去热情的班组长又怎么能带出生产效率高的职工队伍呢？
建立绩效考核制度，对班组长的工作态度、员工满意程度及工作业绩等方面进行考评，考评结果作为发放奖金、职位升迁及调薪的重要依据，甚至主管平时的一句口头嘉许，一封信或一次当众表扬，都将收到意想不到的效果。对于业绩相对较差的班组长，也可及时进行鼓励教育，适当地在精神上加以安抚与疏导，对于屡促不改者甚至可以采取扣奖金、撤消职务等严厉处罚措施。
当然，奖惩并非绩效考核的最终目的，只是激励手段，目的在于引导、鼓励班组长们在相互配合、相互团结的基础上形成一种“能者上，平者让，庸者下”的公平竞争环境。
绩效考核制度的建立是激发班组长工作积极性，挖掘个人潜能的基本条件。
在这个充满竞争的社会中，人们日以继夜地拼搏在不同工作岗位，就是希望通过自己的双手提高生活的幸福指数。然而，很多企业都普遍面临着工作时间长，强度大，业余生活单一的现象，如基本就是一个球场及康乐室的几张报纸，一部电视（还不一定有时间光顾），甚至食宿都不尽如人意；如果是外来人员，由于家人的长期分离，他们连基本的家庭温暖也无从享受，又有何幸福可言？
孙子兵法云：“兵要带心”！如果企业能真正创建一种“人性化”的工作与生活环境，班组长们在获取物质利益的同时又能享受的丰富的精神生活。如：在食宿及子女就学，甚至户口等方面适当提供一定的福利待遇，解决班组长们的后顾之忧，哪怕是平时节假日的一次酒会、一次郊游……都将会让他们对企业由正常的职业感性认识上升为发至内心的情感理性认识，在增强归属感与使命感的同时，必将对企业表现出超乎寻常的热爱，产生一种长久的内在驱动力，全身心地投入到企业的经营管理工作中去！
“世上没有完美的个人，却有完美的团队。”每个人只有把自己融入到团队中才能获得更高的自信及更好的发展机会。美国NBA赛场上的洛杉矶湖人队，在主教练杰克逊执教前，一直没有得过冠军，因为他们每个人都非常自傲，谁都不愿配合别人。杰克逊执教后，让每个队员都明白了自己的角色，他们变得相互配合，相互支持（包括科比、奥尼尔等国际大牌球星）。正因为有了强烈的团队合作精神，他们才能连续三年夺冠！
企业的各个工序部门也都是相互依存、相互制约，整个生产流程就如同一只球队，全体球员各司其职、密切配合，才能发挥总体的最佳职能。然而，在现实生产中，遇到问题，经常出现不同部门的班组长相互抱怨，诿推责任，不但延缓问题的解决时间，还将造成彼此矛盾的产生。一切成功的合作，都源自于良好而默契的沟通，经常进行及时而有效的生产信息的反馈、沟通与协调，促进部门间的相互了解与团结的同时，也可使班组长们自觉达成工作共识，在企业内部形成一种：计划→执行→协调→完善的良性生产循环，充分发挥团队的智慧与力量，迅速有效地解决问题。
团队合作精神的培养是提高班组长队伍总体凝聚力与战斗力的首要条件。
简单说，班组管理队伍的建设就是要选择合适的人才，灵活地运用企业内部各种机制，充分发挥个人潜力的同时，培养彼此的沟通与配合意识，实现每个班组既有独立的个人战斗能力，又有团队的合作精神，以达到企业的最佳生产效率。
质量关系到市场和客户，班组长要领导员工按时按量地生产高质量的产品而努力。
在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量产品。
包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。
