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战略管理体系的构建首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和两种管理职能，也就出现了两种不同的管理体系。由于战略的本质特点不同于经营，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。战略管理体系的职能战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制，等等。 1.战略研究包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。毛主席讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。 2.战略情报不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个参考。战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。 3.战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。 4.战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制，等等。规划控制是由战略部署和战略规划制约的。组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。
设计企业的目标绩效管理体系需要考虑以下几个方面：
1.明确企业战略和目标：目标绩效管理体系的设计应该始于企业的战略和目标，以确保所有的绩效目标和指标都能够与其相一致。这需要确定企业的长期和短期目标，以及如何衡量这些目标的实现情况。
2.设定绩效目标和指标：在明确了企业的战略和目标之后，可以根据这些目标和指标设定相应的绩效目标和指标。这些目标和指标应该能够量化和衡量，并且应该能够反映出企业的战略和目标。
3.建立绩效评估标准：为了确保绩效评估的公正性和准确性，需要建立明确的绩效评估标准。这些标准应该与企业的价值观和文化相一致，并且应该能够对员工的绩效进行客观评估。
4.设计奖励和惩罚机制：应该建立奖励和惩罚机制，以激励员工的绩效表现。奖励可以是薪酬奖励、晋升机会、培训机会、奖金或其他福利。惩罚可以是警告、罚款或其他适当的惩罚措施。
5.提供持续反馈和指导：应该提供持续的反馈和指导，以帮助员工了解他们的绩效表现和如何改进。这些反馈和指导应该及时、正式和个人化，并且应该能够帮助员工了解他们在企业中的角色和价值。
6.进行持续评估和改进：应该持续评估和改进目标绩效管理体系，以确保其有效性和适应性。这包括对绩效目标、绩效指标、评估标准和奖励机制的持续审查和改进。
在设计企业的目标绩效管理体系时，需要确保其与企业的战略和目标相一致，并且应该能够量化和衡量。此外，应该建立公正、透明、适应性和有效性的绩效评估体系，并提供相应的反馈和指导，以激励员工的表现和提高企业的绩效和竞争力。
一般来说，绩效管理可分为的六个环节：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常的绩效实施和指导；定期或不定期对绩效进行考核；将绩效考核结果反馈给被考核者；对绩效考核结果进行分析并提出改进计划；将绩效考核结果加以应用。其中定期或不定期对绩效进行考核就是我们常说的绩效考核。
构建绩效管理体系首先要从制定绩效计划做起，这是构建绩效管理体系的第一个环节，是绩效管理成功的关键。
绩效计划可以使管理层把精力集中在对企业最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现；绩效计划能最大限度的将公司利益和员工个人利益整合在一起，有利于在企业内部创造一种绩效导向的企业文化。
绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项；工作结果的预期目标；在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。
绩效计划的制定应在人力资源部的组织与协调下，由员工的直接领导和员工本人共同完成。绩效计划可以以书面的形式,形成绩效承诺书。
绩效实施与辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。
绩效实施与辅导应在人力资源部的协调下，由员工的直接领导对员工绩效的实施情况加以了解和辅导。
绩效实施与辅导的过程，就是员工的直接领导回答如下问题的过程：
所定工作目标进展如何？哪些方面进行得好？哪些方面需要进一步改善和提高？员工是否在朝着既定的绩效目标前进？为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？管理者与员工在哪些方面达成了一致？管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？
绩效实施与辅导实际上是对绩效实施的过程控制。
绩效考核与绩效计划环节紧密相连。通常，绩效考核制定的考核指标和标准等会体现在绩效计划中。
绩效考核方法的选择需要综合考虑实用性、成本、工作性质三项重要因素。
不同考核方法侧重点不同。例如，360度考核方法侧重考核者的选择；KPI侧重指标的选择；平衡计分卡侧重通过考核指标维度保障企业战略目标的实现；目标管理则侧重于目标的设定。
成本包括开发成本和执行成本两部分内容。开发成本主要是指建构考核体系所需投入的时间、人员、费用成本等；执行成本主要指评价者需要提供的时间和精力等。
不同工作性质可以收集到的绩效数据不同，例如，有的工作需要以行为衡量（如接待员）、有的需要以结果衡量（如高层经理、销售员、操作工人）。
比较常用的绩效考核方法有平衡计分卡、目标管理、KPI、360度、行为锚定法等等。这些绩效考核方法都各有侧重，在实际应用中要根据具体情况选择，甚至很多情况下需要结合使用。例如，平衡计分卡通常需要与KPI结合使用，因为平衡计分卡侧重于考核维度的选择，而KPI则是一种成熟的选择指标的方法；实际应用中，可以利用KPI的方法选择平衡计分卡四个维度的考核指标。
绩效考核指标体系的设计包括绩效考核维度的选择、绩效指标的设计、相应绩效标准的设定、绩效指标的权重选择、数据来源设定、考核周期选择等。
绩效考核维度的选择指对绩效考核的关注点进行分类概括，确保所选择的维度能够保障战略目标的实现，同时又具有可操作性。对于平衡计分卡这种考核方法，可以省略考核维度选择这一步，因为平衡计分卡要考核的维度已经是确定的了。
绩效指标是指从哪些具体方面对工作绩效进行衡量或评价。绩效指标的设计要遵循SMART原则：
S—Specific，具体，即绩效指标的设计要切中既定的工作目标，不笼统；适度细化；随情境变化而变化
M—Measurable，可度量，数量化或行为化，验证绩效指标的信息或数据具有可获得性A—Attainable，可实现，付出努力即可实现，避免过高或过低
R—Realistic，现实，即可观察、可证明
T—Time-bound，有时限，使用一定的时间单位，设定完成期限，关注效率
通常，绩效指标的设定都采用从上到下分解的方法。KPI的考核维度、目标管理的目标、平衡计分卡的四个方面都可以作为绩效考核指标分解的起始基础。
绩效标准是指对应于每一项绩效指标，工作绩效应达到的水平。
绩效标准的设定应遵循两条基本原则：量化、适度。
量化是指对于能够设置定量标准的指标，要设定量化的考核标准；对于不能够设置定量标准的指标，要进行定性分级。
考核标准的设置还要遵循适度的原则。过高的标准容易打消努力的积极性；过低的标准则会导致工作懈怠，影响企业战略的实施进程。
权重代表指标的相对重要性，表明在一定时间内所关注问题的优先顺序。可以采用德尔菲法与配对比较法相结合的权重设置方法。
数据来源的确定有助于提高绩效考核的客观性和公平性，减少考核过程中负面的人为影响因素；明确各部门和人员在绩效考核中的职责分工；同时也是验证绩效指标设置是否合理的必要一环，不合理的绩效指标可能会无法确定数据来源。
根据绩效考核的具体需要确定绩效考核周期。
绩效考核周期设定的总体原则是从上到下逐渐缩短。例如，集团公司对分子公司的绩效考核周期可以设定为“年度考核”，部门级的考核周期可以设定为“半年度考核+年度考核”，员工级的考核周期则可以设定为“季度考核+年度考核”
绩效反馈是绩效管理的重要环节。考核仅仅是手段，绩效管理的积极目的是使员工了解个人绩效目标与企业要求之间的差距，分析原因，提供解决措施，促进员工的发展，使员工在执行企业任务的同时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩，实现企业与员工利益的统一。
有效的绩效反馈可以通过与员工的沟通，使员工明确其绩效表现，正确认识其优势与不足。与员工的绩效沟通还能够使员工更加认同绩效考核结果，减少甚至避免其对绩效管理可能产生的不满情绪。
绩效改进需要确认工作绩效的差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划，不断提高绩效水平。
绩效改进需要注意的要素包括以下几点：
意愿——要帮助员工建立想改变的愿望。如果员工自身不想改变，那么后续的工作就很难开展。
知识和技能——使员工了解到自身的能力与差距，知道应做什么，并知道应如何去做。
氛围——为员工提供一种鼓励其改进绩效的工作环境，在遇到困境时能够得到直接主管的协助，给予适当的辅导。
奖励——要使员工相信行为改变后会获得奖励；奖励要适时适度，要有针对性。
绩效结果应用范围广阔，可以用于人力资源管理和企业管理的多个方面。
