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对于中层管理来说，如何向高管进行工作汇报，是一件很头痛的事情。我们假设的情境是，你要在全公司的高管面前进行工作的汇报，这可不同于一对一的与你直接上级的交流，当你一个人在满屋子的高管团队面前的时候，不知道你的信心会否支撑着你把汇报顺利完成。
大部分的中层管理者在这方面都没有经过训练，他们甚至都不知道应该如何进行汇报，向高管进行汇报应该遵守哪些规则，从哪里开始，汇报架构如何、如何开始、如何结束以及怎样获取有效的成果。
1.工作汇报不是一种工作形式而是你的工作；
做为下属，你向领导汇报本身就是工作职责之一，你要通过工作汇报让领导掌握当下的状态、完成情况、待完成情况、遇到的困难与挑战、需要的支持以及可能上级给予的帮助。通过工作汇报让领导掌握工作进展，并尽可能的提供正确的信息，让领导做出更加有利于目标达成的决策。
2.向你的老板汇报一些他们决策过程中需要用到的信息
在进行汇报前，你要想清楚，领导希望需要掌握哪些信息，好运用在决策过程之中？这些信息你将以什么样的方式进行呈现？哪些是重要信息、哪些对于决策有帮助，哪些不属于核心信息？你的诉求是什么？与这些信息的关联度如何？
3.他们最想知道的是你为什么站在这里；
领导的时间一般都会很紧张，他们承受着巨大的工作压力，不太可能在这样的压力面前，听你讲过往的经历与人生故事，所以你需要在第一时间告诉他们，你为什么来到会议室，你的目的是什么？你想要得到什么？然后马上开始你的汇报。
4.别期待从他们那里获得认可和赞扬；
你的领导不是你的父辈，虽然也许他的年龄和阅历让你有这样的错觉。但对于他这个职位来讲，他更看重的是你带来的信息与结果。千万不要指望着他在你汇报之后，给你一个大大的拥抱和表扬，那只是你的心理期待而已。我们多希望他们能够给出鼓励与肯定，但实际上大多数时间会事与愿违。请你一定理解，他们的关注点更多地放在事上、目标和成果上，而不是你的感受，这可能与你的心理预期不符。
5.请理解他们背负着巨大的压力；
由于他们承担着更大的成本压力、经营压力，他所关注的决不是你所在的一个部门那么简单，他需要同时处理的事情远比你能够想像到的.多的多，所以别浪费他们的时间，尤其是在谈完正事之前，除非他愿意，否则别谈不相关的事情。
6.向你发的脾气不过是对事，并不是针对个人的；
很多时候我们会遇到上级发脾气，不过一般来讲，这种情绪主要是发泄而已，并没有太多的指向。要知道你的上司们，每天要处理那么多的事情，关注更宽泛的领域、发展趋势、竞争趋势，甚至是整个企业所面临的困境，所以如果你受到了这样的不公待遇，你要第一时间告诉自己这不是冲你来的。因为只有这样，你才可能冷静的对待要发生的事情，而不是为情绪所影响。
我们在做工作汇报的时候，最有效的方式是开门见山，上来先告诉大家我为什么来这里，我想得到什么支持，然后再告诉大家为什么需要以及依据。这样的好处是，高管们可以知道你的目标是什么，也可以知道这次会议他的定位是什么，他可以根据会议的走向确定自己的关注点，并最终做出决策。这样的汇报方式即有效，同时也能够吸引大家的参与。
当然，仅仅这些原则还是远远不够的，更重要的是把它们一一践行到自己的实际工作中，即使你的公司规模不大，即使你没机会向你们的高管团队汇报，你也可以把这些落实到你自己的工作行为指南里，相信这样的尝试会让你的工作有效性显著提高。
在企事业单位中，尤其在企业中，中层管理者就像夹心饼干的中间层，上有领导，下有基础管理者和员工。面对上级领导，中层管理者是执行层，负责组织部门人员，落地公司战略，实现组织交给的任务，宣传企业文化，还需要收集员工的工作情况信息。面对基层管理者和员工，是企业形象的代表，是团队目标和任务的制定者、分配者，是团队的主心骨。面对同级别同事，需要协同合作。
首先，中层管理者是企业战略的执行者。企业中层管理者所处的位置，决定了他们是公司战略执行者。一个企业能否正常发展运营，核心取决于企业决策是否正确，但是发展好坏与中层管理者的执行力密切相关，再好的决策，落不了地等于没有决策。中层管理者的责任就是深入理解公司的战略，把公司战略转化为部门可落地执行的目标和任务。有效组织本部门员工，协调其他协作部门，完成公司下发的战略目标和任务。作为中层管理者是企业战略规划的执行者，越来越受到企业的重视。
其次，中层管理者是部门决策者。中层管理者负责将公司战略转化为部门的目标和任务。作为部门的决策者，需要根据部门的资源、部门的目标和任务，制定部门的工作计划。确定资源是否充足？是否需要招聘人员？需要哪些部门配合？需要向公司申请哪些资源等工作。部门的业务方向和技术实力是否能完成公司交给的任务？是否需要开拓新业务线，是否需要革新技术？还是继续当前业务和技术演进？这些都需要中层管理者去决策。
第三，中层管理者还要做好桥梁的作用。将企业的战略决策、公司制度、企业文化传递给基层管理者和员工，实现公司信息的下达。另一方面也需要将执行决策计划时所面临的问题和困难及时反馈给决策层，同时将基层管理者及员工的工作绩效情况及思想动态汇报给企业高层。
第四，团队建设。企业的核心资产是人才，尤其是当前已经进入知识型社会，人才决定着企业发展高度和发展速度。作为企业的中层管理者，要带好自己的团队，发现并培养优秀的基层管理者和优秀员工，做好部门人员的伯乐，既促进员工个人成长，也能帮助企业快速发展，实现企业和个人的双赢。
中层管理者往往是从基层管理者晋升上来的，在晋升初期往往会遇到很多问题。比如面临授权问题。刚晋升的中层管理者还没有从基层管理者思维模式转变为中层管理者思维模式，还是拿以前的管理经验来管理。这就容易出现授权不足或授权不当的问题。所谓授权不足就是还是像基层管理者一样，一竿子插到底，直接管理到员工，出现这种问题的原因可能是工作习惯问题，以前习惯直接给员工布置任务，回收结果。还有一种原因是觉得基层管理者能力不足，交给的任务老是延期完不成，质量不过关，中层管理者就会越过基层管理者直接去指挥员工。所谓授权不当是指授权后，过于依赖基层管理者，没有跟进，没有监督问责环节，导致到期任务完不成，质量不过关，大家加班加点修补工作漏洞。
其次，中层管理者没有注重绩效管理。没有及时与基层管理者进行沟通，跟踪基层管理者的绩效情况，工作进展情况，导致基层管理者不知道努力方向，不知道具体工作目标。到基层管理者必须是清晰明确的目标和方向。基层管理者主要是协助中层管理者做好执行工作，他们本身也有很多工作任务。各个基层管理者团队之间的协作，需要中层管理者协助进行沟通协调资源，中层管理者不像基层管理者一样还背着很多执行任务，需要他们自己直接去完成的任务已经很少，他们更多的任务是沟通协调，通过别人来获得自己想要的结果。沟通和协调的工作要占中层管理者的70%以上的时间。中层管理者在授权以后，要加强监督和跟踪，并定时进行绩效反馈，通过反馈来辅导基层管理者，让他们拿到好的绩效，这样才能不断提高基层管理者的能力，团队能力也随着提高。
第三，团队建设问题，中层管理者把基层管理者当成个人，而不是高效的团队。在与基层管理者沟通与交流中，还是把基层管理者当成员工，直接安排任务，而不是当成基层管理者，给团队安排任务。这样不利于基层管理者的成长，也不利于发挥基层管理者的积极主动性。要记住，我们的下级是基层管理者，不是员工。管理讲究“管一层看两层”，你可以关注员工，但是管理上不要越级管理。有的刚晋升中层的管理者，喜欢管人，以前作为基层管理者管理10人，现在作为中层管理80人，还像以前一样，喜欢直接给员工布置任务，回收任务，每天员工排着队去和领导沟通任务、汇报工作。这样不仅自己累得要死，基层管理者也很受伤，他们失去存在感，容易产生离职的想法。
第四，格局不够。还是停留在完成任务即可的基层管理者或者优秀员工的层面。他们眼里只有业绩目标。没有把自己当成下属基层管理者的教练或者导师，也很少思考部门战略方面的东西，更没有考虑部门文化建设的问题，典型的小农思想。不能为部门长远发展思考，与其他部门配合也不好，部门之间互相扯皮、推诿，互相踢皮球，不能站在公司角度想问题，只关注自己部门的利益，将部门视为自己的势力范围。
第五，任人唯亲，任人唯熟。习惯提拔和自己熟悉的下属和关系比较好的下属，而不是任人为贤，任人唯能。这种管理模式很容易发展成山头主义，以自己及部分人的私利为目标，而不是以企业发展、部门发展为目标，不利于公司团结，也不利于部门其他人员正常发展。会产生“劣币驱逐良币”的现象，让部门内真正优秀的人寒心，进而离开公司，造成公司人才损失。
中层管理者要提升自己的管理能力，首先要提升思维模式，熟知自己的岗位职责。尤其是刚晋升的中层管理者，要及时扭转自己的思维模式，从基层管理者思维模式进入中层管理者思维模式。从管人和管事角度来看，在管人方面，中层管理者定位是基层管理者的教练和导师，负责提升这些人的能力和执行力，通过他们拿到管理的结果。我们管理的对象是基层管理者，尽量避免越级管理，直接管理部门员工。在管事方面，我们要真正理解公司的战略方向和目标，这样才能起到承上启下的作用，才能把公司的战略落地为执行任务。
中层管理者要提升自己的格局，有多大胸怀成就多大的事业。格局决定你的角色定位，决定你的思维模式。没有格局就吸引不了高人，没有格局就很难形成高凝聚力的团队。
中层管理者还要有系统化思维模式，站在领导的角度想问题，把整个公司当成一个系统，把一个部门当成一个系统，把公司战略传递到员工和基层，让员工理解公司的战略，理解部门的任务和目标，让公司高层了解一线管理者和员工的想法。
其次，要选拔和培养基层管理者。记住选拔比培养更重要，在选择基层管理者时，要选择人品好，有意愿当管理者的，业绩至少前20%的人，具有学习能力和愿意带人的人做基层管理者。人品好意味着人际关系不错，可以团结好同事。有意愿当管理者的，有的人就喜欢搞技术、搞创新，不喜欢管人，那就别强求，强扭的瓜不甜，一旦出现问题，还会说”本来我就不愿意当管理者，你非得让当的”这样的话。业绩好，代表有工作方法，具备将工作方法复制给其他同事的可能，也能服众。具有学习能力，是因为面对日新月异的新知识，作为管理者你也要了解，不能只会以前的东西，要用发展的眼光看待问题。愿意带人是管理者区别普通员工的一大特点，愿意培养人，就能培养出团队，就能继续当更高级别的管理者。
如何辅导基层管理者？对待管理者我们要给他留面子，不能当众批评，私下批评，当众表扬，帮着他树立权威。要允许基层管理者犯错，尤其是初入管理的人，犯错是难免的，我们要让他从错误中学习，从错误中成长，但是尽量“不二过”，不能只犯错不成长。下属犯错误批评时，要就事论事，不要上纲上线，不要人身攻击。可以进行集体化培训，也可以一对一辅导，要有耐心，培养人本身就是很复杂的事，要耗时间耗精力。
中层管理人员还需具备较强的沟通协调能力，协调领导（向上管理）、协调同级部门（平级管理），协调下属（向下管理）。作为中层管理人员，沟通协调的时间会占用工作时长的70%以上，所以中层管理者大部分时间都是在沟通协调。通过沟通协调来配置部门资源，协调平级部门资源和向上申请资源。这就要求中层管理者具备合理配置资源的能力。
所谓向上管理，就是把自己的工作与上级领导的目标和期望通过各种方式的沟通达成一致，从而达到双方满意的状态。向上管理的目的一是充分领会上级的意图，提高工作效率，达到事半功倍的效果;二是可以拉近与领导的距离，从而成为领导可以信赖的助手;三是可以迅速提高自己的工作能力，从而在单位取得好的发展。
职场上，向上管理应该怎么做才更好
任务的日的是什么?核心问题是什么，解决问题的基本思路和路径是什么，完成的时间是什么时候，这些问题都要向老板确认，这是沟通的反馈，不反馈，老板心里是没有底的。反馈的目的是让老板安心，更重要的是为了纠偏。
沟通不同频，就是大家对一件事情的理解和看一个问题的角度有很多的不同。要和他反复对齐明确事项的目的，并带着解决方案进行沟通。对老板的工作习惯，沟通方式，甚至性格都需要了然于心。这是一个不断对焦的过程，不断的反馈沟通，其本质的目的是达成理解的共识，形成契合的工作习惯和同频的沟通方式。
正式沟通更多的是聚焦事情的解决，任务的完成，非正式沟通则是联络感情，从性格、感情等软性层面增强与老板的联动。很多时候老板都愿意提拔自己的秘书，秘书与老板的非正式沟通的频率高，彼此的工作习惯和个性更了解，更容易产生信赖。
管理预期，又分为降低老板预期和超出老板预期，还要增加老板管理的透明度，超出预期好理解，从时间和完成质量两个维度评判，超出预期又快又好完成任务。过程中，及时给老板汇报进度以及遇到的困难、思考的解决方案，让老板实时了解进度，有安全感和参与感。
理解一下老板是个什么物种，老板不是一个单纯的人的一个存在，更多是一个职位的存在。在工作场合，所谓老板，不管是CEO或部门管理者，如果他越优秀，就越不应该是一个人格意义上的人，而是一个职位意义上的人，你和老板之间是岗位和分工的不同，老板也是人，他也会犯错，他也有性格上的缺陷，在心理上，把老板当作事业的合伙人。
一是保持同频沟通，多反馈，多进行非正式的沟通，增强彼此之间的信任感。
二是管理老板预期，中层管理是老板管理意志的延伸，把老板的目标分解成可执行的任务是中层的职责，并在执行任务中增强管理的透明度，让任务被看见。
三是老板也是人，老板拥有职位上的绝对权力，但是他也是自然人，他也需要理解和激励。
